Para intentar protegerse de los problemas, las personas tratan de evitar lo desconocido refugiándose en valores y hábitos que ya conocen; procuran hacer solamente aquello con lo que están familiarizadas, reaccionan contra lo nuevo y, en definitiva, se resisten a los cambios cualquiera sea su naturaleza.
Pretendemos crear una “zona de comodidad” en nuestras vidas, resultándonos difícil aprender o hacer cosas nuevas. Nos duele cambiar nuestras actitudes, porque implica abandonar esa zona de comodidad. Lo que no nos resulta familiar se convierte en un obstáculo; pero si reflexionamos brevemente nos daremos cuenta que paradójicamente, el verdadero aprendizaje siempre ocurre fuera de esa zona de comodidad.
En un mundo en constante cambio, preservar actitudes y creencias no es la mejor alternativa. Tenemos dificultades con lo nuevo hasta que lo aprendemos y ese paso nos impulsa a dar otro mayor, anhelando el desarrollo.
Las organizaciones anhelan el desarrollo como un instrumento para ganar terreno en su afán de ser competitivos. Los trabajadores desean el desarrollo personal como un elemento generador de nuevas inquietudes que se traducen en fuerzas de presión para obtener un mayor nivel de reconocimiento e incrementar el nivel en la calidad de vida.
Todos queremos el desarrollo; unos en mayor medida que otros y algunos, con intereses distintos de los demás. Sin embargo, alcanzar ese tan preciado nivel de desarrollo parece mucho más difícil y agotador de lo que pudiéramos imaginar, no tanto por la escasez de recursos o conocimientos, sino porque todas las organizaciones poseen cuatro características comunes que bien pueden interpretarse como barreras al progreso, obligándonos constantemente a cambiar de rumbo.
La primera característica corresponde a la complejidad interna. Las organizaciones son complejas porque sus procesos son complejos y porque poseemos una capacidad limitada para comprender y predecir la conducta de la gente. Además, a las complejidades de las conductas individuales, deben añadirse las complejidades de las conductas grupales.
La segunda característica se refiere a la sorpresa. Las organizaciones son sorprendentes porque, generalmente, la mejor opción para atacar un problema se convierte en fuente de nuevos problemas, haciéndonos difícil predecir los resultados globales de las iniciativas y decisiones; más difícil aún, es controlar las reacciones antes que surjan los conflictos de alto nivel.
El tercer elemento característico de cualquier organización es el engaño. Todas las organizaciones son engañosas porque son ellas mismas las que suelen encubrir los elementos sorprendentes. Lo que aparentemente luce como un todo armónico, en el fondo esconde un germen problemático que no saldrá a la luz hasta generarse el conflicto. Esto se agrava por el hecho de que en la mayoría de los casos, la cultura individual está reñida con la propia cultura organizacional.
La complejidad, la sorpresa y el engaño son los elementos que desencadenan la cuarta y más importante característica de las organizaciones: la ambigüedad. Ésta se manifiesta por la dificultad para identificar los problemas entre las múltiples interpretaciones que de ellos se derivan, así como por la presencia de metas divergentes, conflictos políticos y emocionales, en la negación de responsabilidades y sobre todo, en la inadecuada utilización de criterios para medir el éxito.
Ante el reconocimiento de la ambigüedad como característica, surge una pregunta difícil de responder: ¿cómo saber lo que realmente está ocurriendo en nuestra organización? A lo que habría que preguntarse entonces, ¿cómo alcanzar el desarrollo si no sabemos lo que realmente está ocurriendo?
Dirigir una organización que al mismo tiempo es compleja, sorprendente, engañosa y ambigua no parece ser tarea fácil. La historia demuestra que el centro de atención y guía para la solución de los problemas organizacionales, dependía del enfoque que la gerencia le diera a la relación causa-efecto. Dependiendo de las valoraciones y creencias de éste, los problemas y conflictos pueden ser manejados, atendiendo a cualquiera de estos enfoques.
Tenemos así, el enfoque estructural que enfatiza la importancia de las metas, las funciones y la estructura; el enfoque de recursos humanos que enfatiza las relaciones entre la organización y su gente como portadora de necesidades, sentimientos y prejuicios; el enfoque político que enfatiza el uso del poder, la negociación y el manejo de recursos como medios para lograr la cooperación; y por último, el enfoque simbólico que propone la necesidad de incrementar la confianza en los modelos, imágenes mentales y valores, como vías para imponer y preservar el orden.
Todos estos enfoques, aunque válidos en cuanto a su naturaleza y contenido, no aportan nada significativo si se les trata de manera única y excluyente. Las acciones que deriven de la aplicación del enfoque político, por ejemplo, no surtirán efecto si no se toman en cuenta los supuestos estructurales. Igualmente, el enfoque humano podría ser inútil si no se considera el enfoque simbólico o el político.
Esto nos conduce a interpretar el éxito o fracaso de la organización, como la respuesta natural a su capacidad para utilizar varias perspectivas al mismo tiempo, sin concentrarse en un único enfoque que restrinja la habilidad para moverse con creatividad y flexibilidad en un ambiente crítico y retador.
El desarrollo de una organización solamente será posible en la medida en que sepa reconocer los cambios y adaptarse a ellos. Para lograr esto hay que visualizar las oportunidades, consolidar la cultura e integrar armónicamente las perspectivas y enfoques que, aún cuando aparentemente pudieran lucir contradictorios, se nutren unos de otros hasta volverse complementarios.
En conclusión, gestionar el cambio en medio de la complejidad y la incertidumbre es un reto que sólo podrá ser afrontado por el líder que establezca claramente una dirección, que propicie la creación de equipos de trabajo de alto desempeño para la generación y el desarrollo de estrategias, que inspire confianza y que energice a la gente para sobrepasar las barreras políticas y culturales.
El líder no deberá limitarse a lograr las metas organizacionales, sino que debe ir en busca de resultados potenciales, procurando un cambio en la mentalidad de la gente para que sea flexible, adaptable, innovadora y orientada a trascender la familiaridad y rutina que se haya implícita en toda zona de comodidad.
La velocidad del cambio será mayor en la medida en que los gerentes ejerzan mayor liderazgo para armonizar saberes e intereses. Una gerencia fuerte con un liderazgo débil creará un tapón que no permitirá liberar las presiones organizacionales y que sólo conducirá a consolidar los vicios empresariales.
La esencia del cambio radica en el compromiso y la voluntad. Son éstas las únicas armas que necesitamos para avanzar con paso firme hacia lo desconocido. No es un problema de tiempo, ni de recursos, ni de capacidad; es, simplemente, una cuestión de enfoque.
Extracto del documento: “Manejo del cambio y la incertidumbre” ©2010 Eduardo Pateiro Fernández
