Las prácticas cotidianas de gestión, basadas en arquetipos gerenciales gestados en la modernidad, han alentado una polarización de posiciones y construido un escenario en el que aun se manifiestan profundas contradicciones y antagonismos, solamente neutralizados por fuerzas coercitivas que restan oportunidad a los sujetos para expresarse con libertad en sus particulares mundos de vida.
El énfasis en lo sistémico, el alejamiento de lo humano y la lucha por la sobrevivencia, han sembrado las semillas de la exclusión moral, creando un abismo emocional difícil de superar mientras no se refuercen los nexos emocionales desde los cuales pueda emerger el compromiso, el afecto y el respeto.
Borrar las cicatrices de la exclusión moral en las organizaciones, se traduce en la eliminación de los gérmenes de resentimientos y deseos de venganza, iniciándose con el simple hecho de asumir a las personas como seres humanos provistos de emociones, más que de razones.
En todo espacio de intercambio e interdependencia, la universalidad de las emociones llega a imponerse a la particularidad de las razones. Los fundamentos racionales pueden ser contrapuestos entre los miembros de un grupo social coherente, pero la emocionalidad es vivida y compartida intensamente por ellos. La emocionalidad nos hace humanos, es la que le otorga sentido a nuestra vida y alienta la toma de conciencia sobre nuestra vulnerabilidad en el entramado social, es la que nos empuja a entablar el diálogo, a unirnos en las diferencias y a confiar, incluso, en quien no conocemos.
La nueva gerencia se distingue de cualquier otra forma de gestión, precisamente por su capacidad para conectar emociones más que para imponer razones, pero para conectar emociones es necesario aprender a dialogar, lo cual significa ante todo, aprender a escuchar, poseer la actitud, la intención y la disposición para dejar de ser indiferentes a los distintos puntos de vista, intereses y circunstancias que afectan a los demás.
Ahora bien, para que pueda mantenerse el diálogo, primero debe encontrarse un punto en el que converjan cuestiones comunes entre los participantes, puesto que de lo contrario se perdería el interés tanto en la forma como en el contenido, y ese punto de encuentro no es otro que el componente afectivo que se da en las relaciones entre los sujetos dialogantes, con lo que se advierte que antes de discutir los intereses de las partes (lo cual sería propio de un proceso de negociación), se requiere abordar la construcción de una profunda y auténtica relación afectiva entre los sujetos, de manera tal que se ofrezcan recíprocas y adecuadas condiciones de confianza desde las que pueda florecer cualquier acuerdo racional y emocionalmente motivado. Obviamente, tal actitud, intención y disposición para escuchar, deja de lado cualquier acción de carácter dramatúrgico, normativo e instrumental, para inscribirse en una racionalidad de corte comunicativo.
A diferencia de la gerencia tradicional, entendida como un artefacto construido a partir de complejos tejidos normativos, la nueva gerencia se construye a sí misma a partir de los significados que los líderes le atribuyen a su propia vida y a la de los demás, una experiencia cognitiva y moral que trasciende su interioridad para trasladarla a la práctica de acciones libres en determinado contexto social. De ahí que en las organizaciones con un estilo de gerencia avanzada, el éxito de la gerencia no radica tanto en la convergencia de sus acciones respecto a los imperativos de los fines organizacionales, sino en la forma como los líderes logren alinear el sentido de sus propias vidas con los intereses y necesidades de los demás sujetos, portadores a su vez de distintos símbolos, significados y proyectos existenciales.
Dotar de congruencia a este tipo de organizaciones implica dotar a sus integrantes de las capacidades reflexivas, actitudinales y comunicativas que alienten la posibilidad de que sus acciones, más que enfocadas al logro de resultados, objetivos y metas organizacionales, sean producto del entendimiento a través de prácticas discursivas capaces de regular su comportamiento y de construir enunciados racionales sobre su propia interioridad y su contexto, todo ello con la finalidad de comprender e interpretar a los demás.
Comprender al otro implica conocer su interioridad para registrar el valor simbólico mediante el que se genera la producción de sentido en la práctica organizacional. Ese esfuerzo de comprensión comporta al mismo tiempo la aspiración de poder comprender y la esperanza asociada con lo comprendido; es decir, no solamente debe percibirse que el otro también es capaz de comprender, sino además, que ese esfuerzo conjunto habrá de conducir a algo que no `podrá ser alcanzado empleando otros medios, reforzándose de este modo el componente intersubjetivo que se haya presente en todo acto dialógico, vital en la posibilidad de alcanzar un acuerdo razonado.
Se advierte así, que la efectividad de las nuevas organizaciones descansa en una ética amparada en la alineación de emociones y elementos espirituales entre sujetos provistos de diferentes posturas, valoraciones e intereses, y tal alineación no puede darse sino mediante la comprensión del diferente a través del diálogo.
Es hora de que la obligación sea reemplazada por la seducción, (tal como lo inquiría Gilles Lipovetsky) y esa seducción sólo puede ser visualizada recurriendo al ámbito de lo emocional. Escuchar, comprender y conectar emociones, se constituyen así en las tres palabras claves para entender la nueva gerencia: una gerencia más humana, racionalmente eficaz y emocionalmente competente, capaz de posibilitar la convivencia pacífica entre sujetos provistos de entidad propia y con sentido de vida, más que entre hacedores obedientes atrapados en la historia de la injusticia y la exclusión.
