Del mismo modo como las personas y los colectivos poseen una identidad, la gerencia no escapa de esa necesidad. Como todo ente social, el aparato gerencial sumido en la complejidad, la incertidumbre y la violencia, requiere conjugar la adaptabilidad, la innovación y el compromiso, en su carácter de expresiones que definen el qué somos y el cómo somos.
Tres dimensiones pueden ser utilizadas en dicho intento de conjugación: 1) el propósito de la información y el conocimiento; 2) el significado otorgado a la gente, y 3) la forma como se toman las decisiones.
Respecto al propósito de la información y el conocimiento, son los valores y premisas culturales de la organización, las que señalan el conocimiento que se necesita, la forma de adquirirlo y el modo de utilizarlo. Ahora bien, ¿cuál es, para el gerente, el propósito de la información? Pudiera ser decidir o simplemente deducir; si se opta por decidir, se estaría cambiando el rumbo de los acontecimientos hacia un futuro cónsono con sus mayores ideales; claro está, habría que asumir el riesgo, la responsabilidad y la renuncia a otras opciones u alternativas; por el contrario, si la información sólo se utiliza para deducir las acciones a realizar, no sólo se mantiene una línea de maniobra que pudiera responder a intereses ajenos, sino que además se estaría debilitando la responsabilidad, justificándola en argumentos solamente cognitivos, pero no reflexivos desde una perspectiva moral.
Adicionalmente, la posesión de información pudiera interpretarse como un incremento del poder para doblegar voluntades, pero hoy sabemos que el verdadero poder en las organizaciones reside en la capacidad para crear y gestionar relaciones de valor. Por lo tanto, el para qué de la información constituye un elemento que determina la forma de pensar y, en consecuencia, la identidad.
Por otra parte, ¿cuál es el propósito del conocimiento adquirido? Pudiera ser unidireccional en el sentido de obtener la mayor rentabilidad en el menor tiempo posible, lo cual constituye un enorme error del que no escapa la mayoría de las organizaciones, puesto que hoy también sabemos que a pesar de que la rentabilidad continúa siendo la primera responsabilidad de la empresa, el conocimiento posee un propósito multidireccional con el fin de responder a los tres grandes retos de las organizaciones en este siglo, como son: garantizar la efectividad de sus modelos de gestión, procurar la trascendencia de sus miembros y obtener la legitimación social de su actividad.
La utilidad del conocimiento está condicionada por su propósito, es decir por los intereses que lo mueven. La gerencia pudiera interesarse tan solo en mantener estructuras y tradiciones; por el contrario, pudiera estar orientada a crear e innovar. Formulemos otra pregunta: ¿en qué lugar de la organización reside el conocimiento útil desde el punto de vista estratégico?... ¿en la cima, en la base; en la gerencia media? En consecuencia, al igual que en el caso de la información, el propósito del conocimiento, así como su ubicación, constituyen claras representaciones de una forma de pensar, la cual pudiera estar determinada por aspectos relacionados con una tradición académica o por la herencia de viejas usanzas, hoy en nada justificables.
En cuanto al significado otorgado a la gente, a ella se le puede mirar desde distintas ópticas: como un conjunto de seres obedientes y disciplinados; como entes manipulables en cuanto a sus intereses y creencias; como individuos cuyos intereses personales no se corresponden con los intereses colectivos; también pueden verse como seres adaptativos que luchan por sobrevivir, o bien como personas que no poseen las actitudes y aptitudes necesarias para actuar por sí solos; igualmente podemos verlas como las poseedoras de un talento que no hemos sabido aprovechar y cuya imaginación y creatividad son quizás más importantes que el conocimiento que poseen.
Recordemos que son nuestras creencias las que condicionan nuestras actitudes. Mientras la gerencia no reconozca el verdadero valor de la gente, sus actitudes hacia ella seguirán siendo las que han prevalecido a lo largo de la historia administrativa; actitudes que denotan cierto aire de superioridad jerárquica y cognitiva, y con ellas, comportamientos ajenos a la propia condición humana amparada en la libertad y la sociabilidad.
La libertad deviene en responsabilidad; los convencionalismos gerenciales han estado enfocados a construir individuos obedientes, más no responsables. Por añadidura, la ausencia de responsabilidad deviene en un alejamiento de la sociabilidad necesaria para configurar las nuevas y necesarias relaciones de valor que permitan transitar pacíficamente en las turbulentas aguas de la complejidad y la incertidumbre. Hoy más que nunca, la gerencia debe evolucionar, pero debe hacerlo con una identidad propia configurada a partir de la gente.
En lo que concierne a la forma como se toman las decisiones gerenciales, y dejando al margen las diferencias entre decisión y deducción (ya comentadas), abundantes son las muestras de la racionalidad instrumental que impera al momento de la elección, bajo el argumento de “yo hago esto porque conduce a lograr tal resultado”; también se evidencian las muestras de una racionalidad normativa, bajo la figura del “yo hago esto porque la norma así lo dice, o porque la norma no lo prohíbe”; pero además, existen múltiples evidencias de la racionalidad dramatúrgica que se encuentra presente en el aparato decisor... “yo hago esto porque es lo que mi superior desea que haga” o “yo hago esto para demostrar tal o cual cosa”; es decir que con la acción se pretende activar emociones ajenas que no se corresponden con la realidad, la verdad interior o las convicciones propias; por cierto, investigaciones recientes han revelado que este tipo de racionalidad se impone sobre cualquier otra.
Ahora bien, si estamos hablando de la necesidad de construir relaciones de valor como mecanismos para superar los graves desequilibrios que persisten, la racionalidad necesaria debiera ser la comunicativa, en el sentido de que el argumento por excelencia sería “yo hago esto, porque ha sido el producto de un acuerdo alcanzado” o “yo hago tal cosa porque ha sido un compromiso adquirido con la comunidad a la que van dirigidos los efectos de tal acción”. Obviamente, para utilizar dichos argumentos las personas debieron haberse despojado del enfoque en la sobrevivencia, del temor al reproche y a la recriminación.
Como se observa, la identidad opera tanto en el componente estático como en el dinámico que poseen todas las organizaciones. A partir de las creencias y significados, el componente estático define las pautas de nuestros valores y actitudes; por su parte el componente dinámico encuentra eco en la acción que deviene de la forma como se toman y ejecutan las decisiones.
En la conjunción de estas tres dimensiones se encuentra el ADN de la identidad gerencial, en otras palabras, la genética de una nueva forma de gestionar la complejidad y la incertidumbre, al tiempo que se reduce la violencia, tanto implícita como explícita, que padecen las organizaciones.
Recapitulando: los grandes desafíos sociales (en general) y organizacionales (en particular) están representados por la complejidad, la incertidumbre y la violencia (en todas su formas). Ante estos desafíos, la gerencia está llamada a obtener una identidad propia que responda a sus propias creencias y significados, para así incrementar la capacidad de adaptación a los nuevos valores emergentes, de innovación en cuanto a estrategias y procesos que impriman mayor dinamismo y efectividad, y el compromiso de las personas con sus propias convicciones, siempre y cuando sean compatibles con los intereses colectivos. Todo ello para responder a los tres grandes retos de la nueva gerencia: garantizar la efectividad de sus modelos de gestión, obtener la legitimidad social de sus actividades y procurar la trascendencia de sus miembros.
El poder de la identidad gerencial reside en la forma de maniobrar ante la complejidad, la incertidumbre y la violencia. Es ahí donde germina el orgullo de ser diferente.
