Gerencia avanzada: del poder del sistema al poder de los actores sociales


Desde hace más de cien años, el pensamiento gerencial clásico ha estado sustentado en patrones normativos conducentes a minimizar riesgos, evitar la incertidumbre y aumentar la rentabilidad, pero la dinámica social contemporánea muestra un conjunto de rasgos que cuestionan la vigencia de tales principios, hasta el punto que la humanización de las organizaciones ha sido considerada como el principal desafío de la gerencia y una de las grandes expresiones de responsabilidad social.

Entre otros factores, la humanización de la gerencia implica la necesidad de desprenderse del poder adjudicado a la racionalidad sistémica, para así otorgarles mayor poder discursivo a los actores sociales. Esto demanda una nueva identidad empresarial con alta expresividad ética, la cual se materializa en tres dimensiones: 1) un mayor equilibrio entre responsabilidades económicas y sociales; 2) nuevos espacios de libertad entre las personas que integran la organización; y 3) un estilo de toma de decisiones sustentado en el diálogo y la conexión emocional entre los sujetos llamados a decidir. 

Estos tres factores representan los nuevos desafíos organizacionales para asegurar el rol social de la empresa más allá del meramente económico; y en todos ellos, un cambio se revela como imprescindible: el cambio hacia nuevas relaciones de poder sustentadas en la comunicación, la confianza y la interdependencia; elementos íntimamente relacionados con la consolidación de conocimientos y saberes que cada organización es capaz de generar.

Partiendo de la premisa de que en la gerencia avanzada todos los actores organizacionales son personas racionales, emocionales y sociales que se comunican para alcanzar acuerdos genuinos, resulta lógico argumentar que el verdadero poder en las organizaciones lo ostenta la persona capaz de crear y consolidar nuevas relaciones de valor sustentadas en las conexiones emocionales, mas no aquella amparada por la autoridad que deviene simplemente de su posición en la estructura jerárquica, y mucho menos por la derivada de su posición económica o social.

Este simple viraje en el concepto del poder organizacional, acarrea cinco principios para las organizaciones que quieran tener éxito en la Sociedad del Conocimiento: (para ahondar en estos principios, léase a Ramírez, Mario (2011) “Neuropoder: Aproximación onto-epistémica de la gerencia avanzada”)

Primer principio: El poder se ejerce en las organizaciones para producir acciones  favorables, tanto en los actores estratégicos como en el contexto  social y ecológico.
Segundo principio: El ejercicio del poder organizacional debe ser producto de la aceptación de colaboradores libres (y responsables)
Tercer principio: El poder es producto del conocimiento; por lo tanto, al igual que éste, debe estar diseminado por toda la organización. 
Cuarto principio: El ejercicio del poder organizacional se produce en ambientes de conflicto, pero coherentes con las políticas, normas y conductas que se pregonan.
Quinto principio: El ejercicio del poder organizacional requiere gerentes dispuestos al diálogo, a la negociación y fieles a los acuerdos alcanzados.

En fin, las nuevas realidades económicas, sociales, políticas, tecnológicas y de mercado, no pueden estar al margen de los actores sociales que integran las organizaciones. Por ello, una de las principales características de la gerencia avanzada es el denotado esfuerzo para legitimar sentimientos, actitudes, conocimientos y saberes, de modo tal que pueda crearse una cultura organizacional sustentada en los irrevocables valores de respeto a la condición humana, responsabilidad e interdependencia.

De este modo, la gerencia avanzada, caracterizada por una filosofía de gestión amparada en su alto contenido humano, va transfiriendo el poder a cada uno de los actores sociales para que de forma responsable y voluntaria, asuman los grandes retos que depara el futuro; retos que sin abandonar la prudencia impactarán favorablemente en las posibilidades reales de innovación y en la aproximación a un verdadero y genuino desarrollo social. 

Peter Drucker: la fuerza de un pensamiento


Basta con mencionar el nombre de Peter Drucker para que el interés renazca de las carcomidas estructuras académicas, gerenciales y empresariales. Según parece, la fuerza de Drucker no sólo radica en el respeto que se ha sabido ganar, sino también en la necesidad que se siente de conocer su legado; un legado que durante muchos años ha pasado desapercibido, pero que poco a poco va calando de distintas maneras en el pensamiento administrativo y social contemporáneo.

Peter Drucker, genio para algunos y farsante para otros, personifica la experiencia, la valentía, la reflexión, la imparcialidad, la humildad, la elegancia y el refinamiento; elementos éstos que conforman una adictiva combinación de imágenes y símbolos cautivantes, hasta ser considerado como uno de los líderes más influyentes del siglo XX.

Pero Peter Drucker no es para todos. Comprender a Drucker significa despojarse de los artilugios mentales que impiden ver más allá de lo que nuestros ojos nos permiten; significa abrir nuestra mente a nuevas formas de pensar, de hacer, de conocer; significa apartar la mirada de lo cotidiano, borrar los límites de nuestra imaginación y descubrir lo que nos apasiona, aun a sabiendas de que muy posiblemente no lograremos articular totalmente sus implicaciones. Significa, tomando las propias palabras de Drucker, reconocer que las premisas sobre las que se han construido y manejado las organizaciones ya no encajan con la realidad.

El camino que nos señaló Drucker no es para gerentes cobardes ni para miembros de pandillas populacheras; ese sendero sólo está abierto para quienes creyendo en sus propias verdades confían plenamente en sus capacidades; para quienes asuman su vida con sentido de responsabilidad y grandeza, para quienes sientan que además de ser propietarios de su destino también son capaces de influir moralmente en los demás, y para quienes estén convencidos de que el odio y la envidia son los principales ingredientes de los modelos políticos que en nombre de la libertad y la soberanía, atentan contra las propias libertades y contra la capacidad de tomar decisiones genuinas.

Quizás estemos demasiado amarrados a la historia; quizás no queramos pensar demasiado para no sentirnos infelices, pero de no romper esas cadenas, el legado de Peter Drucker no encontrará eco y seguiremos viviendo en el oscurantismo académico, gerencial y empresarial que hoy prevalece en buena parte de la sociedad occidental.

Muchos desafíos nos esperan, pero abrazar el descontento y aborrecer la mediocridad son los primeros retos de cualquier sociedad que mire al futuro. Drucker no estaba equivocado: “sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo”. Hoy, su pensamiento está más vigente que nunca.

Ética e innovación: una mirada desde el pensamiento de Peter Drucker


La orientación humanista de Peter Ducker, conjuntamente con la proyección de sus ideas más allá del tiempo que le tocó vivir, merecen dedicar un espacio para adentrarnos en la estructura axiológica de quien ya ha sido considerado como el padre de la nueva gerencia. No por casualidad, y aun cuando algunos programas académicos universitarios siguen anclados en los postulados de la administración científica, las estadísticas señalan que hoy en día (tanto en español como en inglés), se escribe once veces más sobre Peter Drucker que sobre Frederick Taylor.


Pongamos algo en claro: el gerente del siglo XXI no puede seguir siendo un simple administrador de recursos. Las nuevas realidades sociales, económicas, tecnológicas y políticas obligan a que la acción gerencial deje de centrarse en la administración para así dar paso a la innovación, no sólo en lo referente a productos y servicios, el qué (lo cual de por sí ya es importante) sino también en las formas, el cómo.

La innovación en el qué y en el cómo produce cambios culturales de sin igual trascendencia, sobrando razones de peso para argumentar que la gerencia sólo encuentra justificación mientras demuestre la capacidad de innovar; por ello, en el centro de las posibilidades de innovación, las figuras del gerente y del empresario ocupan lugar de privilegio. Visto así, la simple perspectiva de hacer de la persona humana el centro de estudio e inspiración de las acciones que puedan ser aplicadas para contribuir a su mejoramiento, deja entrever el profundo enfoque humanístico de la nueva gerencia, la empresa y las organizaciones.

A lo largo de su extensa obra iniciada en 1939, Drucker insiste una y otra vez en la importancia del conocimiento como germen de la autonomía científica y tecnológica en la que se asientan los procesos de innovación, dejando entrever que el estudio de la acción gerencial (incluyendo por supuesto la innovación empresarial e individual) se sustenta en dos importantes dimensiones: una de orden antropológico y otra de naturaleza ética. 

En cuanto a su dimensión antropológica, la acción gerencial se inicia mediante un proceso sistemático de tres fases: en primer lugar, la deliberación o reflexión interior, un esfuerzo racional que conjuga factores tan diversos como los cambios demográficos, las modas, los significados, los nuevos conocimientos, las tecnologías, lo inesperado y lo incongruente; en segundo lugar, la decisión y ejecución, las cuales representan la práctica responsable de la acción gerencial desplegada mediante la proactividad, el enfoque del cambio como oportunidad, la medición sistemática del desempeño y el permanente impulso a la búsqueda de la calidad; por último, la tercera fase hace referencia a la corrección, la cual implica la adopción de cambios y nuevos esquemas de actuación respecto a las acciones previamente desarrolladas o las que se encuentran en marcha.

Respecto a la dimensión ética de la acción gerencial (vista desde la tradición occidental), la práctica de la prudencia parece ser la dimensión axiológica que guía los comportamientos humanos. Desde la perspectiva occidental, las conductas son escrutadas, analizadas, discutidas y cuestionadas por terceros, por lo que en aras de lograr su legitimidad, los gerentes sienten la obligación ética de dar el ejemplo o de actuar según los valores culturales imperantes, aunque ello suponga comportamientos falsos o astutos en la práctica de las relaciones humanas. De hecho, una investigación realizada en Venezuela (como país portador de esta tradición), demuestra el predominio de comportamientos gerenciales claramente dramatúrgicos, desprovistos de autenticidad e incluso divorciados de imperativos normativos. (Para profundizar en este apartado, léase a: Pateiro, Eduardo (2010) Racionalismo ético y pluralidad moral: una aproximación a la postmodernidad organizacional)

Al contrario de lo que ocurre en este lado del mundo, la tradición oriental privilegia las relaciones de interdependencia, lo que invita a rechazar el poder derivado de una posición social o jerárquica. En otras palabras, las relaciones sociales dominan sobre las posiciones sociales y, en consecuencia, el valor de la lealtad se manifiesta de manera recíproca y auténtica en todos los estamentos de la organización.

En resumen, interpretando el pensamiento de Peter Drucker, el fundamento axiológico de la acción gerencial no es otro que la innovación prudente y responsable; innovación ésta que deriva del conocimiento para generar mayor conocimiento, todo un bucle recursivo que se convierte en germen del desarrollo humano y como tal, en vehículo de acercamiento a un futuro mejor.