Emprendimiento: conceptos y elementos claves


El emprendedor, no sólo tiene una idea que desea materializar, sino que también arriesga sus recursos y su prestigio

El concepto de emprendedor está algo desvirtuado ante la frecuencia en la que es utilizado. Es importante rescatar el concepto tradicional en cuanto a que el emprendedor es la persona capaz de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella decide la búsqueda y asignación de recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos, necesarios para poner en marcha el negocio. Todo emprendedor debe invertir tiempo, dinero y conocimientos, y no solo arriesga los recursos asignados, sino también su prestigio en función de lograr recompensas personales y económicas.

Este concepto incorpora cinco elementos claves: 1) el emprendedor debe identificar nuevas oportunidades para crear nuevas empresas; 2) debe realizar innovaciones, sin limitarse a copiar lo ya existente; 3) obtener los recursos, no solamente económicos, sino además aquellos que le permitirán la puesta en marcha y operación del negocio; 4) aceptar que la creación de una nueva empresa siempre estará asociada con los riesgos que deberá asumir; y 5) aunque resulte obvio este último elemento, se trata de ejecutar el plan de negocios, es decir que nada se quede a nivel de las ideas y las buenas intenciones, sino que sea capaz de crear la empresa.


De esta manera se resalta que el acto de emprender debe ser entendido como una conducta intencionada y planificada en la que intervienen factores individuales, interpersonales y sociales, por lo que siempre debemos tener en cuenta que las actitudes son tan importantes como el conocimiento, la experiencia, el buen juicio y los recursos tangibles con los que se cuente.

Complejidad e insatisfacción laboral


La complejidad de las relaciones en el trabajo junto con las situaciones de insatisfacción laboral, son factores de riesgos psicosociales que solamente pueden abordarse desde una perspectiva que enfatice el desarrollo de las competencias y habilidades individuales.

La manera cómo funciona la organización, el estilo de gestión, el conjunto de tareas encomendadas o las presiones para asumir ciertas responsabilidades, son áreas de altísimo interés para prevenir el malestar laboral y reducir su impacto en la salud personal y la cultura organizacional.

Para innovar hay que aprender a gestionar la diversidad

La manera de gestionar las organizaciones de hoy no es la misma que la de hace cinco años. Los significativos cambios sociales y la incorporación de la mujer al mercado de trabajo (por ejemplo) son hechos relevantes que potencian la diversidad y, en consecuencia, la capacidad de innovación. La innovación está íntimamente relacionada con la diversidad, pues si todas las personas que integran un equipo tienen la misma formación, los mismos intereses, piensan de manera similar, o simplemente no perciben los cambios en sus contextos inmediatos, tampoco existirán motivaciones, ideas o propuestas que inviten a dejar de lado la forma como hasta ahora se han venido desarrollando los procesos organizacionales.
Antes de pretender innovar, debemos aprender a gestionar la diversidad.

Complejidad y gestión social


En todas las vertientes de la sociedad se están produciendo procesos de innovación relacionados principalmente con los avances de la tecnología, pero también con el desarrollo económico, la organización social, el estilo de vida y las relaciones con el medio ambiente. Estos procesos de innovación van calando progresivamente en los individuos hasta el punto que han logrado modificar sus códigos culturales, fomentando a su vez una dinámica de cambio social que debe ser adecuadamente gestionada. 

Frente a una cultura de competencia interna, individualismo y afán de preponderar, las organizaciones comienzan a ser conscientes de que su principal objetivo y responsabilidad consiste en la innovación dentro de la sociedad. En este sentido, la gestión debe ser vista como un esfuerzo de innovación en su sentido más amplio, es decir: “la innovación de las personas para las personas” liderada por personas libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicalmente diferentes.
Obviamente, cualquier aproximación teórica a la gestión, nos remite al concepto de cultura y a su determinante impacto en las posibilidades de innovación, pero en todo caso, e independientemente de la perspectiva desde la que se aborde dicho concepto, deberá entenderse que la cultura no es tan sólo un conjunto de reglas surgidas y mucho menos impuestas, sino que debiera representar la lógica interna de las acciones libres de cuyo seno emerge la vitalidad de cualquier organización, siendo precisamente de esa vitalidad de la que depende, en buena parte,  su capacidad para hacerse cargo de la complejidad de su entorno, y su destreza para la comunicación con otras instancias sociales.
Para diseñar cualquier mapa de la gestión social, deben incorporarse dos elementos que se hayan implícitos en la identidad cultural de las organizaciones: el primero, el reconocimiento de que la gestión social se inicia en el propio seno de la organización; y el segundo, que su trazado implica adoptar un carácter dialógico, consustanciado con las creencias y valores dominantes en los distintos sectores a las que se dirijan los esfuerzos de innovación y cambio.
En cuanto al primer elemento, pensar en términos de gestión social requiere un esfuerzo previo de moralización en el ambiente interno, y tal esfuerzo no se circunscribe a la reglamentación burocrática de toda la organización, sino al diseño de una estructura cultural con la que se incremente su capacidad para hacerse cargo de su propia complejidad.
En lo referente al segundo elemento, diseñar el mapa de la responsabilidad social implica superar la confusión moral que se deriva del rasgo pluralista de las sociedades contemporáneas y la consiguiente exposición a múltiples interacciones culturales que pudieran estar debilitando las bases morales de los negocios y de la sociedad. Considerando que la vinculación de las organizaciones con el desarrollo social está fuera de cualquier controversia, la superación de estos obstáculos en un mundo cada día más interdependiente, se traduce en un enorme desafío.
Ambos enfoques obligan a superar el paradigma de la linealidad para adoptar la complejidad como el escenario  natural en el que podrán conciliarse las características propias de las organizaciones y de los demás actores sociales, en un marco de actuación dominado por la libertad y responsabilidad, que sea capaz de armonizar lo económico con lo social; en otras palabras, que sea capaz de superar el estancamiento organizativo centrado en la eficiencia, para poner el conocimiento al servicio de la diversidad humana.
En las organizaciones, el conocimiento siempre ha estado enfocado a evitar la incertidumbre, a la búsqueda de la utilidad (eficacia) y al mejor aprovechamiento de los recursos y capacidades con las que cuenta la organización (eficiencia), lo cual ha desembocado en el desarrollo de una cognición procedimental muy asociada a la racionalidad normativa, y consecuentemente al énfasis en los obstáculos y las limitaciones, a la adopción de actitudes cerradas y sesgadas por parte de los entes directivos, y a la resolución de problemas como el eje central de la acción gerencial, todo lo cual bloquea la capacidad para generar alternativas novedosas de mejoramiento y de aprendizaje profundo, abriéndose las puertas a las desavenencias y a los estremecimientos emocionales que conducen a la frustración y al resentimiento hacia los demás.
La separación entre conocimiento y afectividad en los espacios organizacionales, es un factor desencadenante de los sentimientos de exclusión, sobreviniendo con ello los fanatismos, radicalismos, insensibilidades e intolerancias que lejos de ayudar a la consolidación de un tejido social armónico, conlleva a la progresiva ruptura de las relaciones interpersonales que, en definitiva, son las únicas a través de las cuales se puede promover la convivencia y el entendimiento.
Las referencias teóricas al binomio conocimiento/afectividad han tenido una larga tradición en las corrientes filosóficas, económicas y sociales, siendo hecho públicas por autores como Bilbeny, cuando afirma que “la emoción nos sostiene, porque hay algo emocional en todo intento de ser racional”; o por Velásquez Coccia, al señalar que “la emoción tiene que integrarse al modelo de la racionalidad para que sea posible acercarse con justeza al comportamiento racional”, pero en todo caso y centrándonos en la teoría administrativa clásica, el enfoque de la elección racional no sólo deja de incorporar la influencia de las emociones en los procesos de toma de decisiones, sino que además resalta la necesaria ausencia de correlación entre los afectos (enfocados a las personas) y las preocupaciones por la eficacia en el logro de los fines y la eficiencia en el uso de los medios, con lo cual se asoma una vía de aproximación para comprender las razones de una realidad organizacional marchita, profundamente deshumanizada, moralmente empobrecida y tristemente venerada por quienes ostentan el poder de elección.
Las emociones se constituyen en el catalizador del respeto a la diversidad e integrador de las diferencias; de no ser tomadas en cuenta, los individuos no podrán encontrar algún punto de apoyo en el que puedan sustentar su comportamiento con base en criterios éticos aceptados y compartidos, por lo que la interrogante que deviene de esta afirmación es cómo construir ese punto de apoyo a partir del cual se inicie una auténtica gestión social.
Tal como lo ha señalado Víctor Guédez, en los tiempos actuales se impone aceptar que no habrá reconciliación y paz sin modelos participativos e incluyentes; y a la inversa, tampoco podrán existir modelos participativos e incluyentes sin reconciliación y paz. Es en medio de esta relación en la que deben operar los esfuerzos gerenciales para reducir la percepción de sometimiento mediante la integración de los elementos conductuales y afectivos, de forma tal que los intereses individuales (personales y laborales) puedan conjugarse con los intereses organizacionales en cuanto a eficacia, eficiencia y efectividad, siempre desde el respeto a la singularidad propia de los sujetos organizados, y a la dinámica cultura de los colectivos sociales
La conjugación de los componentes cognitivos, afectivos y emocionales en las organizaciones, se traduce en la consolidación de un capital social promovido a partir de una cultura de confianza, entendimiento y convivencia, lo cual implicaría aceptar que en dichos espacios no existe algo que pueda ser considerado como definitivo o inamovible, y mucho menos cuando tales referencias son formuladas desde una perspectiva moral.
De lo anterior no sólo salta a la vista la importancia de integrar los aspectos conductuales y afectivos para permitir que los intereses individuales puedan convivir y ajustarse con los intereses organizacionales y sociales, sino también que la racionalidad estratégica, es decir los esfuerzos reflexivos y deliberativos enfocados a la obtención de resultados deseados, implica considerar las diversas posturas, perspectivas, valoraciones, emociones y conductas mediante las que se posibilitará la emergencia de un estilo de pensamiento gerencial representativo de la legitimidad de las diferencias cognitivas y morales, la participación en condiciones de igualdad, el compromiso hacia el bien común y la genuina disposición de coadyuvar al fortalecimiento de la dignidad humana.
La gestión social se traduce entonces en la gestión de la diversidad humana, y desde este enfoque, la acción directiva debe ser considerada como un ejercicio de ética aplicada a las relaciones interpersonales, vehiculizado mediante el diálogo entre sujetos portadores de diversas concepciones valorativas, enfoques, intereses y perspectivas; diálogo que solo podrá ser fructífero si se obra en el terreno común de la esperanza, de la justicia y de la solidaridad.


Ponencia: Gerencia postconvencional y pluralismo moral en las organizaciones



El próximo mes de Mayo, en la ciudad de Mérida (Venezuela) tendrá lugar el Congreso Internacional de Gerencia Estratégica y Dinámica Empresarial, organizado por la Fundación Instituto Escolástico Alejandría Master. En ese evento, el Centro de Investigación y Estudios Gerenciales (CIEG) presentará la ponencia titulada: “Gerencia postconvencional y pluralismo moral en las organizaciones” en la cual se abordará el declive de los convencionalismos gerenciales como producto de la complejidad, la incertidumbre y la violencia que actualmente están caracterizando a las estructuras sociales, económicas y de mercado. El tema es de relevante interés ya que a pesar de esos cambios y al menos en la tradición occidental, buena parte de la dinámica empresarial contemporánea sigue sustentándose en creencias y valores que ya han perdido legitimidad social.

La ponencia trasciende la pura reflexión teórica para imbuirse en la acción, más aun cuando su eje central está representado por el pluralismo moral, el cual reconoce la existencia de diferencias y discrepancias de las que derivan múltiples opciones existenciales e ideológicas. En ella se argumenta la necesidad y el modo de alcanzar cierta unidad de razonamiento ético como medio de aproximación a un futuro que aun sin ser representativo de valores culturales totalmente compartidos, marca la forma de transcurrir por un mundo de vida colmado de discrepancias, pero en el que también confluyen principios mínimos de convivencia amparados en el respeto y en el sentido de justicia.

Haciendo un recorrido por la arquitectura de la nueva identidad gerencial, comprendiendo el concepto de “poder” desde un enfoque que supera las clásicas limitaciones gestadas en la modernidad, y enfatizando la autenticidad como germen del cambio y la transformación, se presentarán los tres grandes ejes de la acción gerencial postconvencional, alentando el desplazamiento de las actuales fronteras estratégicas de las organizaciones y mostrando la ruta práctica que, enriquecida por la diversidad y el pluralismo moral, permite armonizar saberes, conjugar identidades y articular relacionamientos como vía para superar los graves desequilibrios que aún persisten y para fomentar una cultura de paz e inclusión entre las distintas instancias de poder organizacional.

Gerencia avanzada: del poder del sistema al poder de los actores sociales


Desde hace más de cien años, el pensamiento gerencial clásico ha estado sustentado en patrones normativos conducentes a minimizar riesgos, evitar la incertidumbre y aumentar la rentabilidad, pero la dinámica social contemporánea muestra un conjunto de rasgos que cuestionan la vigencia de tales principios, hasta el punto que la humanización de las organizaciones ha sido considerada como el principal desafío de la gerencia y una de las grandes expresiones de responsabilidad social.

Entre otros factores, la humanización de la gerencia implica la necesidad de desprenderse del poder adjudicado a la racionalidad sistémica, para así otorgarles mayor poder discursivo a los actores sociales. Esto demanda una nueva identidad empresarial con alta expresividad ética, la cual se materializa en tres dimensiones: 1) un mayor equilibrio entre responsabilidades económicas y sociales; 2) nuevos espacios de libertad entre las personas que integran la organización; y 3) un estilo de toma de decisiones sustentado en el diálogo y la conexión emocional entre los sujetos llamados a decidir. 

Estos tres factores representan los nuevos desafíos organizacionales para asegurar el rol social de la empresa más allá del meramente económico; y en todos ellos, un cambio se revela como imprescindible: el cambio hacia nuevas relaciones de poder sustentadas en la comunicación, la confianza y la interdependencia; elementos íntimamente relacionados con la consolidación de conocimientos y saberes que cada organización es capaz de generar.

Partiendo de la premisa de que en la gerencia avanzada todos los actores organizacionales son personas racionales, emocionales y sociales que se comunican para alcanzar acuerdos genuinos, resulta lógico argumentar que el verdadero poder en las organizaciones lo ostenta la persona capaz de crear y consolidar nuevas relaciones de valor sustentadas en las conexiones emocionales, mas no aquella amparada por la autoridad que deviene simplemente de su posición en la estructura jerárquica, y mucho menos por la derivada de su posición económica o social.

Este simple viraje en el concepto del poder organizacional, acarrea cinco principios para las organizaciones que quieran tener éxito en la Sociedad del Conocimiento: (para ahondar en estos principios, léase a Ramírez, Mario (2011) “Neuropoder: Aproximación onto-epistémica de la gerencia avanzada”)

Primer principio: El poder se ejerce en las organizaciones para producir acciones  favorables, tanto en los actores estratégicos como en el contexto  social y ecológico.
Segundo principio: El ejercicio del poder organizacional debe ser producto de la aceptación de colaboradores libres (y responsables)
Tercer principio: El poder es producto del conocimiento; por lo tanto, al igual que éste, debe estar diseminado por toda la organización. 
Cuarto principio: El ejercicio del poder organizacional se produce en ambientes de conflicto, pero coherentes con las políticas, normas y conductas que se pregonan.
Quinto principio: El ejercicio del poder organizacional requiere gerentes dispuestos al diálogo, a la negociación y fieles a los acuerdos alcanzados.

En fin, las nuevas realidades económicas, sociales, políticas, tecnológicas y de mercado, no pueden estar al margen de los actores sociales que integran las organizaciones. Por ello, una de las principales características de la gerencia avanzada es el denotado esfuerzo para legitimar sentimientos, actitudes, conocimientos y saberes, de modo tal que pueda crearse una cultura organizacional sustentada en los irrevocables valores de respeto a la condición humana, responsabilidad e interdependencia.

De este modo, la gerencia avanzada, caracterizada por una filosofía de gestión amparada en su alto contenido humano, va transfiriendo el poder a cada uno de los actores sociales para que de forma responsable y voluntaria, asuman los grandes retos que depara el futuro; retos que sin abandonar la prudencia impactarán favorablemente en las posibilidades reales de innovación y en la aproximación a un verdadero y genuino desarrollo social. 

Peter Drucker: la fuerza de un pensamiento


Basta con mencionar el nombre de Peter Drucker para que el interés renazca de las carcomidas estructuras académicas, gerenciales y empresariales. Según parece, la fuerza de Drucker no sólo radica en el respeto que se ha sabido ganar, sino también en la necesidad que se siente de conocer su legado; un legado que durante muchos años ha pasado desapercibido, pero que poco a poco va calando de distintas maneras en el pensamiento administrativo y social contemporáneo.

Peter Drucker, genio para algunos y farsante para otros, personifica la experiencia, la valentía, la reflexión, la imparcialidad, la humildad, la elegancia y el refinamiento; elementos éstos que conforman una adictiva combinación de imágenes y símbolos cautivantes, hasta ser considerado como uno de los líderes más influyentes del siglo XX.

Pero Peter Drucker no es para todos. Comprender a Drucker significa despojarse de los artilugios mentales que impiden ver más allá de lo que nuestros ojos nos permiten; significa abrir nuestra mente a nuevas formas de pensar, de hacer, de conocer; significa apartar la mirada de lo cotidiano, borrar los límites de nuestra imaginación y descubrir lo que nos apasiona, aun a sabiendas de que muy posiblemente no lograremos articular totalmente sus implicaciones. Significa, tomando las propias palabras de Drucker, reconocer que las premisas sobre las que se han construido y manejado las organizaciones ya no encajan con la realidad.

El camino que nos señaló Drucker no es para gerentes cobardes ni para miembros de pandillas populacheras; ese sendero sólo está abierto para quienes creyendo en sus propias verdades confían plenamente en sus capacidades; para quienes asuman su vida con sentido de responsabilidad y grandeza, para quienes sientan que además de ser propietarios de su destino también son capaces de influir moralmente en los demás, y para quienes estén convencidos de que el odio y la envidia son los principales ingredientes de los modelos políticos que en nombre de la libertad y la soberanía, atentan contra las propias libertades y contra la capacidad de tomar decisiones genuinas.

Quizás estemos demasiado amarrados a la historia; quizás no queramos pensar demasiado para no sentirnos infelices, pero de no romper esas cadenas, el legado de Peter Drucker no encontrará eco y seguiremos viviendo en el oscurantismo académico, gerencial y empresarial que hoy prevalece en buena parte de la sociedad occidental.

Muchos desafíos nos esperan, pero abrazar el descontento y aborrecer la mediocridad son los primeros retos de cualquier sociedad que mire al futuro. Drucker no estaba equivocado: “sólo la productividad de una nación puede generar equidad entre su pueblo”. Hoy, su pensamiento está más vigente que nunca.

Ética e innovación: una mirada desde el pensamiento de Peter Drucker


La orientación humanista de Peter Ducker, conjuntamente con la proyección de sus ideas más allá del tiempo que le tocó vivir, merecen dedicar un espacio para adentrarnos en la estructura axiológica de quien ya ha sido considerado como el padre de la nueva gerencia. No por casualidad, y aun cuando algunos programas académicos universitarios siguen anclados en los postulados de la administración científica, las estadísticas señalan que hoy en día (tanto en español como en inglés), se escribe once veces más sobre Peter Drucker que sobre Frederick Taylor.


Pongamos algo en claro: el gerente del siglo XXI no puede seguir siendo un simple administrador de recursos. Las nuevas realidades sociales, económicas, tecnológicas y políticas obligan a que la acción gerencial deje de centrarse en la administración para así dar paso a la innovación, no sólo en lo referente a productos y servicios, el qué (lo cual de por sí ya es importante) sino también en las formas, el cómo.

La innovación en el qué y en el cómo produce cambios culturales de sin igual trascendencia, sobrando razones de peso para argumentar que la gerencia sólo encuentra justificación mientras demuestre la capacidad de innovar; por ello, en el centro de las posibilidades de innovación, las figuras del gerente y del empresario ocupan lugar de privilegio. Visto así, la simple perspectiva de hacer de la persona humana el centro de estudio e inspiración de las acciones que puedan ser aplicadas para contribuir a su mejoramiento, deja entrever el profundo enfoque humanístico de la nueva gerencia, la empresa y las organizaciones.

A lo largo de su extensa obra iniciada en 1939, Drucker insiste una y otra vez en la importancia del conocimiento como germen de la autonomía científica y tecnológica en la que se asientan los procesos de innovación, dejando entrever que el estudio de la acción gerencial (incluyendo por supuesto la innovación empresarial e individual) se sustenta en dos importantes dimensiones: una de orden antropológico y otra de naturaleza ética. 

En cuanto a su dimensión antropológica, la acción gerencial se inicia mediante un proceso sistemático de tres fases: en primer lugar, la deliberación o reflexión interior, un esfuerzo racional que conjuga factores tan diversos como los cambios demográficos, las modas, los significados, los nuevos conocimientos, las tecnologías, lo inesperado y lo incongruente; en segundo lugar, la decisión y ejecución, las cuales representan la práctica responsable de la acción gerencial desplegada mediante la proactividad, el enfoque del cambio como oportunidad, la medición sistemática del desempeño y el permanente impulso a la búsqueda de la calidad; por último, la tercera fase hace referencia a la corrección, la cual implica la adopción de cambios y nuevos esquemas de actuación respecto a las acciones previamente desarrolladas o las que se encuentran en marcha.

Respecto a la dimensión ética de la acción gerencial (vista desde la tradición occidental), la práctica de la prudencia parece ser la dimensión axiológica que guía los comportamientos humanos. Desde la perspectiva occidental, las conductas son escrutadas, analizadas, discutidas y cuestionadas por terceros, por lo que en aras de lograr su legitimidad, los gerentes sienten la obligación ética de dar el ejemplo o de actuar según los valores culturales imperantes, aunque ello suponga comportamientos falsos o astutos en la práctica de las relaciones humanas. De hecho, una investigación realizada en Venezuela (como país portador de esta tradición), demuestra el predominio de comportamientos gerenciales claramente dramatúrgicos, desprovistos de autenticidad e incluso divorciados de imperativos normativos. (Para profundizar en este apartado, léase a: Pateiro, Eduardo (2010) Racionalismo ético y pluralidad moral: una aproximación a la postmodernidad organizacional)

Al contrario de lo que ocurre en este lado del mundo, la tradición oriental privilegia las relaciones de interdependencia, lo que invita a rechazar el poder derivado de una posición social o jerárquica. En otras palabras, las relaciones sociales dominan sobre las posiciones sociales y, en consecuencia, el valor de la lealtad se manifiesta de manera recíproca y auténtica en todos los estamentos de la organización.

En resumen, interpretando el pensamiento de Peter Drucker, el fundamento axiológico de la acción gerencial no es otro que la innovación prudente y responsable; innovación ésta que deriva del conocimiento para generar mayor conocimiento, todo un bucle recursivo que se convierte en germen del desarrollo humano y como tal, en vehículo de acercamiento a un futuro mejor.